海尔是我们中国的神话，同时也是我们中国企业要学习的榜样，我们要汲取海尔身上的成功之道，运用到我们的经营中。以下是本站小编分享给大家的关于海底捞成功之道，供大家阅读!
每当提起海尔，总会想起它创造的那个几乎让人不敢相信的神话——从一个亏损147万元濒临倒闭的小厂到今天成为全国家电行业的龙头老大，并且走上了国际化的道路。20xx年，海尔电冰箱全球销量第一，海尔仅仅用了20xx年的时间就完成了百年企业所达到的目标。当我们谈起企业管理的时候，也会想到海尔的管理模式，并且许多企业一直在学习。那么海尔的成功之路是如何的呢?它的品牌是怎样建立起来的?看了《海尔的企业管理战略》后，我们可以从中找到了答案。
自张瑞敏成为海尔的总裁后，开始抓质量管理。
谈起质量两字，自然的想起了海尔那闻名中外的砸冰箱事件。海尔能够从当时大多数企业以规模生产定位的热潮中脱离开来开始抓质量管理，是海尔成功之路的第一步。众所周知，质量是产品的生命，没有质量的家电产品要成为名牌产品，无异于痴人说梦。中国许多企业昙花一现的现象很大的程度上的原因是因为他们忽视了质量管理，只注重规模经济。
走产品差别化的道路，不断推进技术进步和技术创新，开发满足消费者需求的新产品。
虽说质量是企业的生命，但光有质量却没有个性特色的产品，市场占有率也就不会高，更不可能成为名牌产品。改革开放以来，我国人均收入日益增加，生活水平不断提高，人们的消费观念部长局限于过去地层次的需求水平上，人民在消费心理上体现出求新、求奇、求异的特点。基于这，海尔不断推进技术进步和技术创新，开发一系列新产品。而且根据“没有淡季市场，只有淡季思想”，开发了适合夏天使用的小型洗衣机，占据了很大的市场空间。走产品差别化的道路，可以使海尔在家电行业中脱颖而出，并很快被消费者所认同。
细分市场，确定目标顾客，做好正确的市场定位策略。
海尔把自己的产品定位在名牌产品的高层次上， 对于不同的家电产品，在国际市场和国内市场都有一定的消费群。对不同档次、不同偏好、不同年纪的消费者进行细分，例如对学生群体开发了小型冰箱和洗衣机等，满足消费者的不同的需求。进行市场细分，是产品得以顺利销售的保证，这就要求家电厂商能正确地在市场上进行定位，确定目标顾客，从而迅速地打开知名度。现代化的技术力量和激烈的市场竞争，使得同类产品的性能十分接近，企业要在特定的消费者群体中树立独特的产品形象和满足消费者的偏好，是实现一定的市场占有率的保证，是实施名牌战略的基础。
提高服务人员的素质和服务能力，实行优质的服务策略。
“产品是有形的服务，服务是无形的产品”，这个观念已深入民心。：要培育家电产业名牌产品，售前、售中、售后的服务是一体化的、不可分割的。特别是在当今家电行业产品性能几乎相近的情况下，优质的服务显得尤其重要。麦当劳、肯德基的成功很大程度上在于他们的服务质量，同样，海尔的成功也离不开优质的服务。海尔的服务可以概括如下：“随叫随到·到了就好·创造感动·信息增值”。而且，企业要成功，在质量过关的情况下，更应该要重视售前和售中的服务。售后服务再好，如果质量不过关，更会让消费者厌烦。
到位的广告宣传，良好的企业形象。
当国内许多企业坚信“酒香不怕巷子深”的时候，海尔已经懂得怎样运用媒体、广告等为自己的产品做宣传。现代社会是信息时代，企业如果不能利用广告媒体为自己做宣传，也只能在某个区域里被人所认知，根本就不可能做大做强，就会“养在深闺人未识”，最终也只能“郁郁而终”。海尔在广告宣传方面下足了功夫，用足了心思，用不同的广告体现海尔不同的产品以及产品的不同方面。广告宣传宣传的就是企业良好的形象，在这一方面，海尔导入了CI战略的策略。“CI”是企业形象识别的英文缩写。“ “CI”的核心与精髓在于突出差别性，这种差别性不仅体现在产品的商标、标准字、标准色、广告、招牌、徽章等，而且还体现在企业的产品经营宗旨和目标上，以及企业风格、企业文化和企业战略上。在这一方面，海尔可算是中国企业的佼佼者。海尔企业文化一直为国人所骄傲，它所创造的“小球斜坡理论”以及“OEC管理”一直被其他企业所学习利用。其它企业在学习海尔文化的同时，也是海尔宣传的好时机。
良好的企业管理制度及经营理念，是海尔成功的另一关键。
在海尔成长过程中，还离不开吃“休克鱼”这一关，也就是企业的扩张。海尔吃“休克鱼”的力量源泉靠的就是企业的管理制度及经营理念。海尔18件兼并案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的，每一件都获得了成功。海尔兼并其他企业后，并不需要投资太多的资金，只需要派几个管理专家，在企业里进行海尔经营模式的复制，最后把那些兼并过来的企业真正变成“海尔的企业”，这就是海尔的高明之处，只注入经营理念的血液，就可以盘活了不少企业的资金和员工，变亏为赢。
优化产品组合，不断发展自己，走多元化的道路。
现在海尔拥有的生产线不仅仅有电冰箱，还有洗衣机、空调、电视机等，而且手机也开始生产。海尔在产品开发的这一方面，采取的先发展龙头产品，然后在再逐个发展其他相关产品的战略，不断扩展企业的发展空间，走多元化战略道路。在扩张的道路上，海尔始终坚持的原则是：一是要把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在这个前提下再进入与这个行业相关的产品领域。企业多元化的道路也要具备两个条件：一是主体企业要具备优势，其内部的管理模式是一流的，并与世界借接轨，其外部市场上的产品在同行业名列前茅;二是目的要明确，不是为了简单的外延，而是为了实质的发展，不是为、追求形式上的大，而是为了实质上的强。
具有长远的目光，走国际化的名牌道路。
中国家电行业第一个走出国门的就是海尔企业，海尔提出了创国际名牌的战略，并在1998年开始实施。走国际名牌的道路，必须以更严格的标准对待自己的产品。海尔在发展的第一个阶段，就开始了国际化的起步，它从德国引进技术，并向德国出口产品，目的是在国际上创造国际品牌，争夺国际市场的份额。它还打开了最难打开美国的市场，并在美国设厂，产品在美国占据了一定的市场。比起许多目光短浅的中国企业，只追求眼前的利益，局限于本国的企业甚至某个区域的企业来说，海尔的眼光和目标更长远。中国民营企业需要的就是海尔走国际化道路的勇气与精神。有调查显示，中国民营企业的寿命一般为3到5年，很多企业在看似顶峰的时候就再也发展不了,不仅仅是因为他们它们缺乏创新的精神，很大的原因还在于缺乏长远的目光、走国际化道路的勇气。
海尔是我们中国的神话，同时也是我们中国企业要学习的榜样，从海尔的身上我们可以学习到很多先进的管理模式和市场营销管理的方法。事实已经证明，海尔的企业管理模式已被许多企业成功运用，例如它的OEC管理和小球斜坡理论等等，我们期待着海尔能够继续走品牌国际化的道路，创造出中国一个又一个神话，并带领着我国的民营企业走向世界。
(一)重视产品的品质和品牌
海尔视产品质量为企业的生命，十九年来，始终坚持“创世界名牌，第一是质量，第二是质量，第三还是质量”的理念。
以质量管理“三部曲”为例，第一步提出质量理念：“有缺陷的产品就是废品”，要求每个职工接受，并且联系本岗位和相关岗位的现实情况，集中讨论产品质量中的问题和改进措施，使产品质量“零缺陷”理念得到广泛的认同。随后他们走出关键的第三步：构造“零缺陷”管理机制，建立管理制度，产生了产品质量的“零缺陷，精细化”管理办法，达到用户使用的“零抱怨、零起诉”的要求。以卓越的产品质量赢得越来越多海外消费者的青睐，打开了通向国际名牌的大门。
海尔以质取胜不仅仅体现在重视产品本身的质量，而且同样体现在重视服务的质量上。真正满意的服务是帮用户解决潜在的问题，把“用户的抱怨当作最好的礼物”。在响应客户需求方面的创新性方面，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。业务流程再造使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运作。
海尔立足于“品牌企业”，在打造自己品牌的过程中，依靠确保产品质量，发展规模经济，增强企业实力，加强科学管理，培养优秀人才，注重形象宣传，提高商业信誉，坚持开发创新，增强品牌活力，做好服务，赢得消费者信赖等措施。以质量保证品牌，以服务保证品牌，做到质量、服务与品牌互动。
(二)“以人为本”的管理谋略
海尔人力资源开发与管理的最高境界也就是最终目标——实现全员自主化管理。海尔的决策者认为，真正人力资源开发与管理的最高境界是人的自主管理。达到这个境界，员工们的所有潜能和美质便会得到充分发挥。
海尔造就人才的终极目标就在于此，有全体员工都能实现自主管理，全身心地投入到完美的生产与创造中，企业便不会被任何力量所战胜。自主靠自觉;自主必自律;自主管理升腾出员工价值实现中的自豪。在海尔，从普通员工、基层班组，到高层决策者和一般管理人员都渗入了这种自主的精神。自主管理实质上是自我表现约束下的参与式管理。达到这个层次要有两个前提：一是要有一支自我约束力的员工队伍;二是要有在此基础上的主人翁参与意识。在这种状态下，员工对企业的忠诚度发挥到了极致，将企业目标与个人目标最有效地结合起来了，每个人都在企业腾飞中同时实现了自己的价值。
如今，海尔又在为自己确定新的自主管理的高目标——形成一个互动的学习性的团队。这个互动是全方位的，上级、下级、同级之间要互相学习，互相促进，互相提高，互补联动，形成强大的全力。海尔的自主管理内涵丰富，它积淀着海尔企业文化的精华，它涵盖了企业人力资源开发的众多成果，它为海尔不败蕴育出了全新的基因。
(三)人力资源开发
在人力资源开发方面，海尔形成了自己的目标、原则和机制。
在走国际化道路、创世界名牌的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，企业取得了持续稳定高速的增长;海尔品牌价值不但稳居中国家电业榜首，而且在国际市场的美誉度也越来越高。
但海尔清醒地认识到其与世界顶级企业还有巨大的差距，海尔要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，按照这一需要，海尔集团把人力资源开发的目标定为：“国际化的企业，国际化的人”，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。
在人力资源开发过程中坚持观念创新、制度创新;坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间。
1.“人人是人才，赛马不相马”——海尔认为，有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。
2.“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”——对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这样一条原则：在市场经济条件下所谓“用人不疑，疑人不用”。市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗”就是海尔集团依据这个原则制定的。
3.“海豚潜下去越深，跳得也就越高”——沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层次的部门时，我们不是让他马上到该岗位任职,而是先让他去该岗位的基层岗位去锻炼一个时期。有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去;有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部，培养了其综合能力。
4.定额淘汰——定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰。这在某种意义上说比较残酷，但对企业长远发展还是有好处的。在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说。“无功便是过”，在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。
海尔人力资源开发的激励机制体现在：
外部市场竞争效应内部化——市场链。他们认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。每位员工最主要的不是对他的上级负责了，更重要的是对他的市场负责。市场链机制为“两索一跳”，索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬;如果达不到市场的要求则要被索赔，如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。在这种机制下，海尔内部涌现出很多“经营自我”的岗位老板，他们像经营自己的店铺一样经营自己的岗位，在节能降耗、改进质量等方面做出卓越贡献。
即时激励——充分挖掘和发挥内部员工的积极性。为鼓励员工搞技术发明和改革创新，海尔集团颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”等奖项，根据干部和员工对企业创造的经济效益和社会效益，分别授奖。
(四)“先难后易”的营销战略
先抓“客户”后攻“对手”
海尔总裁张瑞敏多年来的每个成功，其最根本依靠的一条是，永远不对顾客说“不”，永远把迈克尔·波特竞争模型(它包括“对手”即同行、潜在竞争者，替代品竞争者、供应商和客户五个竞争对象)中的“顾客”奉为“上帝”;视为最重要的、第一位需要攻下来的“敌人”。因为只有“攻占”了客户的心，才有可能战胜“对手”。
先攻占制高点再及其它
在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先难后易”的策略。这就是，在深入有效市场调研、市场细分基础上，先进攻最难攻打的“客户群”，待“最难客户群”攻打下来之后，再攻较容易攻打的客户群。在全国范围内先攻打上海、北京、广州，然后再攻打其它市场。在国际范围则先攻打德国、美国市场，然后再拓展到其它国际市场，其优越性是显然的。因为大体说来，消费时尚亦有一个梯度传递效应。
先把握战略重点再及其它
比如，海尔在实现国际化战略中，按照张瑞敏的3个1/3大战略思路，第一个是先在美国实现了国际化，即在这样一个国家打造了包括设计、制造、销售三个中心在内整合为一体的“美国海尔”。这一举措的实质在于，它最先抓住了现代市场化、资本化经济最发达，企业市场化机制最完备的因素;抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽，具有空前重大的意义和作用。这样做：有利于在全球范围内进行资源配置;可以最及时、有效而科学地抓住当地信息流、资金流、物流;有利于最早抓住新的业态形式，加快向信息化跨越的步伐。
先抓“能力”，后抓规模
经验一再证明，经营企业，一个极其重要的道理就是企业能力(尤其是核心能力)是买不来的，能从市场上买来的，只能是资源。而企业之能否生成，长大，又主要是靠能力，而不是靠资源。张瑞敏的思维模式尤其表现为在其长期的战略发展思路上，始终坚持先抓人的素质、企业能力，尤其是核心能力的升级换代，后抓企业发展规模，即先“抓强”而后“抓大”。
先难后易：先抓“心胜”，后抓“物胜”
要赢得客户，第一位的是“心胜”，即在心理上让人折服。而要心理上的真正折服，那就不仅只是一般的产品质量好些，或者技术水平高些就可以达到的事情;它必须是从产品质量，到服务，到品牌等等在同客户互动关系中，所有要素之整合令顾客满意，才能达到。海尔从一开始就贯彻张首席的“卖信誉不卖产品”的营销宗旨。而其核心之点在于，时时刻刻以赢得人心作为首位的准则，而其关键就尤其体现在服务上。
(五)以资本营运促企业发展
纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本营运发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本营运模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显着的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金;二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。
1993年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，1993年11月份海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，1996年通过配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。
除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。在这方面，海尔提出了“吃休克鱼”的思路。所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场就能重新站起来。在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克鱼，而海尔擅长的就是管理，还有海尔品牌，这样就找到了海尔与“休克鱼”的结合点。在资本营运的实践中海尔集团坚持“吃休克鱼”的策略，为海尔的成功扩张发挥了巨大作用。
海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：
第一个阶段(1988-1990年)主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。经过几年的艰苦奋斗，电冰箱总厂的管理水平和经济效益都有所提高。在这各背景下，开始考虑由原来的单一产品经营向多种产品经营转变。1988年电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过对微波电器厂注入资金引进生产设备，经营管理和企业效益都有了大幅度提高。
第二阶段(1991-1994年)主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。在这期间，青岛电冰箱总厂无论是在品牌的知名度还是产品质量、服务质量上，都达到了一个新的水平;经多年探索后首创的OEC管理被国家经贸委向全国推广，各地企业纷纷竞相学习，一时传为佳话。但从全国范围来看，其规模还相当小，年产电冰箱共有30万台，而要在中国家电市场获得发展并逐步走上国际市场，必须提高企业的综合竞争力。为了壮大实力，实现强强联合，电冰箱总厂1991年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，1992年到1996年，冷柜、空调的产量分别提高了4倍和14倍。
第三阶段(1995年至今)，此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及OEC管理体系移植到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。
这一阶段的典型案例是海尔集团兼并原青岛红星电器公司。该公司原来在青岛是与青岛电冰箱厂齐名的企业，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内三大名牌洗衣机之一，但由于该企业管理不善，企业缺乏凝聚力，致使企业效益连年滑坡，负债率高达140%多。海尔集团接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，把海尔的“名牌战略”、“用户永远是对的”、“真诚到永远”、“向服务要市场”、“卖信誉不是卖产品”、“高标准、业绩化、零缺陷”、“创造市场”、“人人是人才”一系列企业经营理念贯注于员工身心，由此来统一企业的思想，锻造员工的意志，重铸企业的灵魂，这些理念象一只无形的手将原来的几乎溃不成军的职工队伍凝聚起来，并提升到一种有序、自律、迅捷的作业状态，使其勃发出强大的生命力，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利150万元，第二年一次通过了ISO9001国际质量体系认证。通过企业兼并、重组使海尔的产品种类迅速提高，整体竞争力大大增强。
(六)企业文化
海尔文化是忧患意识充斥的文化。海尔的五个意识——质量意识、市场意识、用户意识、品牌意识与服务意识，都是来源于海尔文化的深层——忧患意识。这种忧患意识又主要体现为两个方面：一是在思想上不断地走出自我，给自我加压，“我们唯一害怕的只是我们自己”;二是在日常管理中实行“自我超越”，运用著名的“企业斜坡球体定律”(即“海尔定律”)实施“日清日毕，日清日高”的OEC管理法。
海尔的用人机制包括两个方面：一是竞争机制从根本上保证海尔文化的进取性，海尔提出要让每个人都有自己的发展空间，变“伯乐相马”为“赛场赛马”;二是合作机制从基础上确保海尔文化的一致性，集团内部实行计划经济，而在集团外部则实行高度的市场经济。
(七)信息化之路
海尔集团自始至终重视信息化发展工作，不断加大信息化应用和投入，应用高新计算机技术，结合企业的实际应用，已经逐步推广并实施覆盖全国的信息网络。
海尔集团围绕着提高产品设计水平，提高服务水平，加强企业管理、提高企业整体竞争力和企业宣传等方面，取得显著成绩，为海尔集团信息化工程的发展起到推动作用。
计算机辅助设计CAD/CAM/CAE帮助海尔达到国际一流的产品设计水平
海尔集团在加大科研开发力度的同时，以市场为导向，以产品开发为重点，参照国外跨国公司的科研开发机制模式，结合自身实际，建立了闭环的产品开发生产机制。CAD为开发生产闭环的实现提供了充分的技术基础，起着至关重要的作用。 CAD系统的应用缩短了产品设计周期，加速了新产品开发的进程，开发设计周期由原来的 6个多月，缩短到1～2个月，平均每1～2天推出一个新产品，在多个国家获得专利，迅速提高了市场的占有率，同时也极大地提高了海尔集团的国际先进技术地位，使之达到国际一流的产品设计水平。
应用计算机系统管理用户信息，为用户提供信息服务
海尔集团建立了计算机网络并应用到售后服务和电话服务中心，形成完整的全国服务信息联网，不仅为用户提供极大方便，而且保证客户信息管理、售后服务的及时、准确，提供了售前、售中、售后、咨询、导购、回访等服务，实现信息共享，平均每天向全国7000多用户提供信息服务，在用户心目中树立了良好的形象，实现了“带走用户的烦恼——烦恼到零”和“留下海尔的真诚——真诚到永远”的理念，使海尔集团独具特色的产品服务在同行业中领先一步。
率先应用国际互联网技术，打开世界之窗，提高国际知名度
结合国际互联网技术的应用日趋成熟的现实，经过深入调查研究和精心规划，在国内企业中率先建立了海尔网站，利用网站成功地宣传了海尔集团和产品，并与国外客商进行交流，建立海尔集团总部与全国的销售维修中心交互式通讯的信息站，为国外客商了解产品信息、洽谈贸易、产品订购，国内客户获取咨询、售后服务以及全国各地信息联网提供了极大的便利。
建立具有国际水平的市场营销网络
利用先进的客户机 /服务器方式形成全国营销系统信息网络，所有的营销中心通过计算机网络，检查产品的销售情况，并按适时制库存原则正点进货，还可以直接通过系统获得每天的销售数据，形成新的管理体系，取代了电话和传真，同时建立起完整的市场信息网。该网络的应用，提高了信息处理的能力，减低了营运成本。
营销网络的计算机化管理，标志着海尔在激烈的市场竞争中，向国际化迈出了新的一步，为形成“四跨”大集团公司提供了充分的技术保证。
令国际同行赞叹的海尔集团，20xx年前还是个名不见经传的小厂，如今已发展成为拥有青岛海尔电冰箱股份有限公司、青岛海尔电冰柜总公司、青岛海尔空调器总公司等70多家企业及科研机构的著名企业集团。
1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂。受命于危难之际的张瑞敏分析了当时的冰箱市场：全国定点的冰箱企业已有40多家，日本的冰箱大量涌进中国，要在竞争中取胜，只有走高起点、创名牌的道路。1985年，他们引进国外最先进的技术，推出了亚洲第一代4星级电冰箱，1990年摘取了中国冰箱史上第一块国优金牌。近几年，他们又连续获得国家质量管理奖、国家一级企业等10多项荣誉，其产品先后10多次在国际招标中中标。
在各种形式的质量培训班上，张瑞敏反复向职工灌输这样一种思想：符合质量标准的产品不一定是消费者都满意的产品，只有消费者满意的产品，才有可能创出名牌产品。因为，质量意识意味着满足标准的要求，而名牌意识才意味着满足用户的要求。
分配、用工、管理三项制度的改革，进一步激发了职工的积极性。冰箱二厂女工杨晓玲，针对温控器上的化霜按钮容易脱落的问题，利用业余时间动手制作了化霜按钮扳手，使按钮的安装合格率由原来的70%提高到100%。这个厂的总装工段长李启明对影响产品合格率的焊枪进行了改造。这两种工具分别被厂里命名为"晓玲扳手"和"启明焊枪"，并获得"海尔希望奖"。一种全新的价值观在员工中逐渐形成：职工要实现主人翁价值的标志就是要向社会奉献完美的产品。
走出企业围墙，到国际市场与水平最高、实力最强、世界一流的对手竞争，创世界名牌，这是海尔集团不懈的追求。这几年，企业里各项工作都自觉地与国际规范接轨。产品先后通过了美国、德国、加拿大的多国认证。1992年4月通过了ISO9001国际认证，从而使外国人对中国企业的管理水平刮目相看。
现代企业的竞争就是高科技的竞争。海尔集团通过国际间多种渠道和多种形式的合作获取最新信息，以保持在这一领域内与国际水准同步，近年来已取得了一系列世界水平的科研成果。其中，与美国合作研制的"超级节能无氟冰箱"的成功，就是突出的一例。
目前，有两大世界难题困扰着冰箱行业的发展，实现全无氟是其中一难，在这个基础上实现节能更是难上加难。近年来，无氟已先后有成果问世，但节能的课题迄今无一家获得成功。海尔集团被美国环保局选中，成为共同研制和生产超级节能无氟冰箱的合作厂家。经过多方面的艰苦努力，海尔集团成功地批量生产了节能达42%以上的"超节能无氟冰箱"。高科技支撑着海尔集团的发展，海尔也依靠优异的产品质量走进欧美发达国家的市场，并在激烈竞争中站稳了脚跟。海尔产品已有1/4销到欧美市场，这使我国成为目前亚洲出口到德国市场冰箱数量最大的国家。
综观国际上一些著名大公司的发展轨迹，张瑞敏认为，要参与国际竞争，创国际名牌，走规模经济的道路势在必行。"海尔不应是一列火车，加挂的车厢越多，车头的负担越重，而应是一支联合舰队，每一舰只都有一定的战斗力，而整体又大于各部分之和。"按照这一思路，海尔集团成立了质量、资金项目、发展后劲三个控制中心，集中优势力量，使各企业在产品质量、发展后劲与资金运行方面，得到控制与保障。
几年来，这一模式的运行机制产生了"1+l>2"的良好效应，集团所属电冰柜总公司、空调器总公司等企业产品质量、经济效益均有大幅度提高。
早在1992年初，海尔集团就在青岛高新技术开发区建成了全国最大的电器生产基地--"海尔工业园"。目前，已有日本、意大利等国客商前来投资建厂。到20xx年，海尔集团预计将达到100亿元的销售额。届时，海尔集团将以更强的实力，更大的规模参与国际竞争，努力创出中国的国际名牌产品和名牌企业。
在国家有关部门举办的"消费者心目中理想品牌"和"购物首选品牌"两项调查评比中，海尔以得票最多，并多次荣登榜首。
那么，"海尔"商标价值在中国家电名牌中为什么会高居榜首呢?
当今国际市场已趋于一体化，而国内市场已经是国际化了，民族工业名牌再指望政府保护已不现实。海尔集团近年来一直坚定不移地打"国际牌"，致力于开拓国际市场。海尔集团的出口战略是先难后易。即先进入发达国家市场，再进入发展中国家市场。这一战略的实施使海尔产品的出口量冰箱居亚洲出口德国第一，空调居国内同行业出口欧共体第一，洗衣机居国内同行业出口日本第一。与此同时，海尔在出口上一直坚定不移地打中文"海尔"品牌。目前，海尔集团已在120多个国家和地区注册了自己的品牌商标，并发展专营海尔产品的国外经销商达近6000个，分布在40多个国家和地区，在罗马、巴黎等欧洲几大城市的街头，中文"海尔"商标广告与"索尼"、"松下"、"西门子"等世界驰名商标广告分庭抗礼，形成了一道独特的风景线。
随着我国市场逐步发育成熟，竞争趋势正由广告战、价格战发展成为一场服务的竞争，许多企业已经认识到营造服务的名牌与营造产品的品牌更重要。海尔集团是中国第一家将星级服务带给中国老百姓的企业，也是中国第一家提出"以服务赢得市场"的企业。
在海尔看来，没有先进完善的服务体系和服务手段，就无法吸引消费者，就无法占领市场，也就无法扩大再生产，更谈不上企业的整体驱动与持续发展，于是"用户的满意就是我们工作标准"成了海尔的经营理念。海尔借鉴国际上最完美的服务手段，提出了"星级服务一条龙"，切切实实让中国的老百姓享受了一回"贵族式"的服务。在这些服务活动中，海尔明确提出了超前设计服务这一新概念，即您可以先打一个电话，马上就会有服务人员上门，帮您免费事先设计，帮您选择、安装，这些过去在欧洲才能得到的服务，如今在我们中国百姓间也能享受到，所以消费者心甘情愿地掏钱购买这些名牌产品。
世界上没有十全十美的产品，但可以有百分之百满意的服务，遍布全国的海尔星级服务站，让您满意，让您叹服。美国优质服务科学协会调查海尔的用户投诉率，竟惊奇地发现投诉率为零。因此，该协会成员一致投票评选海尔集团获该协会最高荣誉奖--五星钻石奖。
世界著名企业如可口可乐、索尼等，其企业拥有的品牌价值通常大大高于企业本身的固定资产。"海尔"商标价值是海尔集团有形资产的2-3倍，与发达国家大型家电行业的无形资产与有形资产的比例持平。像"可口可乐"、"索尼"等世界名牌历史已相当悠久，"海尔"作为中国新崛起的名牌仅发展十几年，然而"海尔"'却用短短十几年工夫便走完了发达国家大型家电企业花了几十年走过的路程。这个无可辩驳的事实意味着，海尔已经奠定了自己在国内市场上的地位，正朝着世界名牌迈出可喜的第一步。
1997年2月，在汇集了世界家电最新产品的世界最大的家电博览会--德国科隆博览会开幕的当天，爆出最大的新闻，来自中国青岛海尔集团总裁张瑞敏向来自欧洲的12位经销商颁发了"海尔产品专营证书"，这些经销商获得了海尔空调、海尔冰箱等系列家电产品在意大利、德国、荷兰、比利时等欧洲国家的独家代理权。由中国企业向外国经销商颁发产品专营证书，这在中国家电企业中还是第一家。
1997年，中国最有价值品牌在北京发布，海尔品牌再度升值，价值为118亿元，比上一年净增40.6亿元。这是北京名牌资产评估事物所根据国际惯例评估宣布的。
海尔拥有国家级技术中心，海尔冰箱、空调两个实验室被评为国家级实验室，1997年又被国家经贸委确定为首批技术创新试点企业，重点扶持进入世界500强，海尔集团在全世界八个国家和地区设有信息站。目前，海尔CFC替代技术、空调一拖多技术、变频洗衣机技术已走在世界前列。海尔集团自1990年开始产品出口，现在产品已遍布全球40多个国家和地区，发展了31个海外专营商，建立8000多个营销点，1997年出口总额0.56亿美元。
目前，海尔已在印尼、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫等地建厂，不但保证了海尔在当地所占较高的市场份额，而且也促使海尔品牌的国际地位得以迅速提高，海尔品牌在东盟市场上成为与SANYO、DAEWOO、SHARP等国际名牌相同的驰名商标。
目前，海尔以低成本扩张的形式共兼并18个企业，盘活亏损总额5.5亿元，海尔品牌优势在资本市场运作中显示了巨大的威力，在莱阳家电总厂等企业的兼并中，均以无形资产折价的方式进行资本运营，并取得良好收效。
海尔在企业的兼并谋略上，有自己的独到之处。
1988年至1997年的9年内，海尔集团兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等15家企业。1997年是海尔在国内的兼并年，一年内，先后兼并了广东、贵州、安徽等省的6家企业。通过一系列兼并和收购，海尔盘活了近20亿元的存量资产，初步完成了集团的产业布局和区域布局，取得了明显的经济效益。近5年，海尔集团的工业销售额以年平均 69.1%的速度递增，为21世纪初进入世界500强的目标打下了良好的基础。
市场经济条件下，企业兼并是风险很大的资本运作，海尔人经过多年摸索，已总结形成了一套充分利用自身优势，以无形资产盘活有形资产，以海尔管理、文化模式救活亏损企业的兼并谋略，在历次兼并中，屡试不败：
(1)输入管理模式，催醒"休克鱼"
海尔选择的兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为"吃休克鱼"。海尔选择"休克鱼"是基于以下两个考虑：首先，体制不顺使效益好的企业没有被兼并的动力，真正以资本为纽带的强强联合，在国内条件尚不成熟;其次，资金匮乏，使优势企业无力兼并那些需要巨大投资的亏损企业。在我国，企业出现亏损的原因多种多样，但企业经营机制不健全，管理不善是普遍的根本原因。对被兼并的企业，注入资金、技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可治标，却不能治本。因此，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题，变输血为造血。海尔选择那些硬件不错，只是管理不善的企业，通过输入海尔的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，从休克状态苏醒，变得很有活力。
顺德海尔电器有限公司是海尔 1997年实施低成本扩张的成功之作，被购并的顺德爱德洗衣机厂符合海尔"吃休克鱼"的兼并策略。该公司硬件设施良好，因管理不善造成企业停产一年多。合资后，海尔集团洗衣机本部仅派去了3名管理干部，但带去的却是海尔倾心培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。6周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后大批高质量的洗衣机走下生产线，曾目睹"深圳速度"的顺德人不得不惊叹海尔集团的"海尔速度"。而值得一提的是，盘活这条"休克鱼"的洗衣机本部，正是2年前被海尔集团认作是"休克鱼"的红星电器厂。短短2年时间，在海尔管理文化模式浸润下，昔日"休克鱼"不仅自己苏醒，在市场中纵横驰骋，而且又催醒了另一条"休克鱼"。
(2)品牌动作，低成本快速扩张
1997年，"海尔"的品牌价值达118亿元，居全国十大驰名商标第三位，是"中国最有价值的家电名牌"。"海尔"旗下，已形成了冰箱、空调、冷柜、洗衣机等系列产业，依托"海尔"品牌，实行资本运营，发挥"海尔"系数的增值作用，正是大好时机。经过认真的市场调研，海尔利用品牌入股等方式，先后低成本收购了红星电器厂、武汉希岛公司。1997年一系列的兼并，更是毫不例外地借助品牌运作，在硬件上没花一分钱，对被兼并的企业进行控股。其中，对合肥黄山电视机厂，实现零成本收购，百分之百控股。如海尔控股的杭竹海尔电器有限公司生产的海尔彩电，面市仅3个月便挤身电视机类"98购物首选品牌"前三强行列。贵州海尔电器有限公司从1997年9月初开始试运行3个月，就实现两个突破：首批产品即出口美国，专门为适应西南地区多雨潮湿气候设计的"小王子178"冰箱一上市便受到消费者欢迎，上市仅3天即预约多达100台。
充分利用"海尔"品牌优势，不仅有利于扩大海尔产品的市场份额，而且大大降低了海尔资本扩张的成本。"海尔"是海尔集团一笔无形的巨大财富，然而这不是从天上掉下来的，是海尔人多年抓质量、创名牌的结果。现在，海尔人真正体会到集团总裁张瑞敏"谁砸了产品的牌子，我就砸了谁的饭碗"这句话的含金量。海尔是中国唯一的一家4类主导产品(电冰箱、空调、冷柜、洗衣机)全部通过了ISO9001认证的集团。目前，海尔已在128个国家和地区注册了516个商标，"海尔"正向世界知名品牌迈进。
(3)混合兼并，完善集团产业布局
混合兼并是指在性质上即非横向、又非纵向的企业之间的兼并，通常的多角化经营即属此类。一般说来，在一国或地区经济发展前期，企业横向兼并是主要形式，待发展到一定程度后，混合兼并又成为主要形式。从海尔兼并的性质看，其一开始走的就是混合兼并的道路，如 1988年兼并青岛电镀厂，改造为微波电器厂，1991年兼并青岛空调器厂、青岛冷柜厂，1992年兼并青岛冷凝器厂，改造为冷冻设备公司，1995年兼并青岛红星电器厂，生产洗衣机。混合兼并的策略，使海尔迅速走上了集团化、多角化经营的道路。借助管理、品牌、质量的优势，海尔旗下各主要产品均已形成经济规模。1997年，海尔电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机市场占有率分别达36.9%、57.5%、29.6%、27.1%为冲击世界500强，海尔在巩固其大家电市场份额的基础上，正大力向新行业和新领域发展：其一，信息产业，海尔通过跨行业购并的方式，先后兼并成立了杭州海尔电器有限公司和合肥黄山电视机厂，进入黑色家电领域，推出数字彩电，加上其在微电脑、企业信息化方面的研究，海尔开始进入信息产业;其二，生物工程领域，1997年，海尔控股兼并了青岛第三制药厂，开始生物医药方面研究，进入生物工程领域;其三，小家电行业，1997年海尔借助品牌动作，兼并成立了莱阳海尔电器有限公司。研制生产洗碗机、消毒柜等，进入小家电行业，专家们预计小家电行业将成为海尔集团下一个新的利润增长点。
(4)跨地区兼并，优化集团区域布局
在海尔创业初期，兼并活动主要在青岛地区。随着"海尔"系列产品的市场空间不断扩展，海尔决策者把眼光投向了国内其它地区的企业，寻求兼并机会，以扩大生产规模，贴近市场。以1995年购并武汉希岛公司为开端，海尔先后在湖北、广东、贵州、浙江、安徽等地建立起了海尔控股公司，实现了生产当地化、拓展产品市场空间的目的，初步形成了集团的区域布局。其中，购并武汉希岛股份有限公司是海尔逐鹿中原，挺进江南的重要举措。武汉希岛股份有限公司曾经辉煌过，在全国最早开发出"蓝波--希岛"节能型空调，生产的希岛牌冷柜在全国销售势头良好。但希岛的辉煌是短暂的，在残酷的市场竞争下，希岛公司节节败退，仅靠冷柜苦撑日子。此时，海尔为了更大地覆盖市场，正开展市场调研，寻求合作厂家。经过多种方案的比较和多方协商后，海尔以2400万元收购希岛60%股权，实现了控股兼并。控股武汉希岛公司，是海尔聪明之举，它实现了以最小的投入拓展自己产业空间的目的。短短数月，海尔就完成了对中原重镇武汉的部署，借武汉"九省通衢"的区域优势;提高了产品的市场覆盖面，优化了集团的区域布局。
(5)走出国门，向世界展示英姿
海尔总裁张瑞敏在接受记者采访时曾说，今后将不会在国内再搞大规模的兼并，其重要原因之一是，海尔正在实施中的国际化战略要求海尔必须走出国门，到国际市场施展身手。1997年6月和8月，海尔一LKG电器有限公司和海尔工业(亚细安)有限公司分别在菲律宾和马来西亚成立，标志着海尔开始在国外抢摊设点，从国内生产出口逐步转向外国直接投资，与外商合资在当地生产，占领国际市场。海尔走出国门有着良好的基础，不仅其产品质量、管理水平达国际先进水平，而且多年来，海尔一直与国际上保持着多渠道、多种形式的合作。其中与美国合作研制"超级节能无氟冰箱"的成功，便是突出一例。目前，海尔在技术先进。信息灵通的发达国家设立了8个信息站，5个设计中心，为海尔走出国门，到国际市场尽展英姿奠定了基础。
海尔兼并成功的谋略，有其独到之处，也具有一般指导意义。在兼并过程中，企业集团只有结合自身优势，扬长避短，抓管理、重质量、树立品牌意识，以市场为导向，正确选择集团产业结构和区域布局，才能真正收到"1+l>2"的绩效。
今天，欧洲人面对海尔开始惊呼：狼来了!
欧洲家电市场向来是世界名牌的角逐之地，这里不仅技术门槛高，市场准入标准甚至比美、日等国更为苛刻，更因为过去欧洲市场一直是中国家电产品的技术"禁飞区"。
近年来，海尔凭借超前的战略眼光和技术创新速度，多次成功地跃过欧洲家电市场的技术壁垒线，使海尔冰箱在欧洲市场的销量连年翻番。1999年l-6月份，海尔冰箱出口总量比1997年同期增长138%，其中对欧洲市场的出口增长3倍多。目前，海尔是亚洲向欧共体出口冰箱最多的企业。海尔产品高质量的形象不仅使长期独霸东南亚国家市场的日本感到担心，在欧洲，海尔冰箱这种势不可挡的势头让欧洲人惊呼：狼来啦!就连曾与海尔合作过的企业也慨叹：明天，我们得从中国海尔引进技术了。
德国货在欧洲被认为是高质量的代名词。德国消费者是世界上最挑剔的消费者，德国消费者认为：中国造的海尔冰箱简直比地道的德国货质量还高、还精!德国媒体认为，欧洲人认识中国家电是从海尔冰箱开始的。
说起欧洲市场，海尔冰箱有个人所共知的故事：1990年海尔冰箱进入德国之初被拒之门外，人家根本不相信中国货。而海尔人说，咱们把市场上所有的冰箱放在一起，都把商标撕去，你们要是检验出最差的冰箱恰恰是海尔的，我们立即回去，永远不进入德国市场!此话一出，四座皆惊，中国货的质量能行吗?后来，德国《TEST》杂志公布了检测结果，海尔冰箱得了8个"+"号，唯-的一个满分，超过了欧洲众多响当当的牌子，靠过硬的质量在德国市场树起了中国货的新形象，海尔冰箱从此在德国市场站稳了脚跟并迅速成长。
法国家电经销商J先生，看到海尔冰箱在欧洲市场的迅猛发展，放弃了自己从不经销中国货的规矩，决定做海尔冰箱的经销商。第一次定货时，海尔冰箱销售人员希望J先生寄一台他认为在法国市场上最好的产品来，以便参照当地标准和客户的具体要求，来优化产品设计。同时，海尔也会将在法国里昂设计中心专为法国设计的样品寄给J先生做质量及认证测试。结果等了很久都未收到法国方面寄来的样机。在多次催问之下，J先生才不好意思地说，"我们测了海尔样机，性能远远超过当地标准和我要给你提供的样机。所以我认为，给你们寄样机已没有必要了。"J先生说，接触海尔冰箱后，改变了他对中国货的认识。
欧洲是全球家电业最发达的地方，他们自己有一套非常苛刻的行业标准，对于节能、无氟和噪音全部达到欧洲A级的"3A"产品，价格可以卖得很高，以此来制约发展中国家。如果说欧洲是全球技术标准最严格的家电市场，那么海尔拥有的先进的无氟节能技术则是占领这个市场的"楔子"。
在CFC替代技术中，世界上有三种不同的方案：欧洲、美日和中国。所以，同样是无氟冰箱，三方制定了三种不同的技术性能指标。尤其是美日与欧洲各自颁布了一套无氟冰箱的市场准入标准，也就是说，进口冰箱若不按自己指定的跑道进行替代技术改造，就不得进入自己的市场。出于极高的环保要求，欧洲在执行这种市场准入制的过程中，对进口冰箱的检验尤为严格。经过多年对国际CFC替代技术的跟踪研究和联合开发，海尔冰箱公司终于开发出了多方案无氟替代技术，成为世界上首家同时掌握两种节能无氟替代技术的企业，并相继获得了欧洲TUV和美国UL等多项国际认证，凭技术实力赢得了两张国际市场"通行证"。
海尔冰箱先进的无氟替代技术，就连对环保要求极为苛刻的欧洲绿色和平组织的专家也称赞不已，认为美日企业也应该像海尔这样进行全方位的无氟替代。
无氟和节能是一对矛盾，被称为国际冰箱业的"歌德巴赫猜想"，技术比较领先的世界各国冰箱厂家都把攻克这个技术难关作为自己的目标。海尔冰箱在实现无氟替代时，选择了这个在当时很多人都无法想像的难题，在无氟的同时实现节能。不仅在CFC替代技术上完全达到欧共体市场标准，而且攻克了无氯加节能的世界性难题，研制出全无氟超节能电冰箱，能耗指标比欧洲A级指标节能20%以上。靠新技术，海尔冰箱创出了一个大市场，节能、无氟、低噪音的"3A"产品在欧洲市场上供不应求。
不管是什么原因，海尔毕竟带着中国人的智慧。带着中国人的志气闯荡起世界来，尽管以后的路不会一帆风顺，也许会很艰险，但为了中华民族能够真正在世界经济舞台上站起来，中国企业需要更多的海尔。正因为海尔有如此突出的成就，从而使它的带头人张瑞敏被邀请到美国哈佛大学商学院的讲坛上去传经授宝，海尔的经营事迹也被编入了哈佛大学商学院的教材。 名牌不是企业自封的，也不是政府命名的，是靠长期积累、积极培育、刻意创造，在市场竞争中确立起来的。企业要在激烈的市场竞争中真正掌握自己的生存与发展的真谛，企业的产品必须"争名于市"。
